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石狮龙翔铜纽扣金

当前位置: 首页 > 产品展示 > 石狮龙翔铜纽扣金属纽扣四合扣高档四合扣企业的发展核心就是要如何留住关键人才?金属钮扣-四合扣-工字扣

中国改革开放以来,涌现了很多优秀企业。仔细观察你就会发现,凡是优秀的企业都重视人力资源管理,这一点,我们从这些优秀企业带头人(企业家)的管理思想中就能够得到验证。比如柳传志说过:“办企业,就是办人。”王石指出:“企业一定要建立起一个科学的运营体系和机制。再好的项目,如果人力资源没有准备好,不做。”

金属钮扣回顾中国企业发展历程,大部分企业都是“先发展,后规范”。在企业发展过程中,积聚了大量的管理问题,并且这些问题成为企业下一步发展的障碍。

在我的咨询案例中,困扰企业管理者的主要问题大多是:

“我有点带不动企业了……”

“如何让各级管理者共同承担起人力资源管理的责任?”

“如何选聘和任用经理人?”

“为什么整个企业思似一座大厦,里面一片散沙,没有钢筋和水泥?”

“如何留住企业的核心人才?”

……

这些问题让企业老板倍感“郁闷”,促使他们中的很多人开始回过头来,思考和研究企业中“人”的问题。

1. 人力成本几乎成为企业的最大的成本

我有一个学员,他的员工最近三年业绩一直停滞不前,在我的课程上,他邀请我做了一个深度的沟通。他目前最大的困惑是:员工流动性比较大、员工积极性不高,关键人才培养好了就会马上被竞争对手挖走。他每天都很努力,但是,企业的营业额没有增长,人力成本却越来越上升,导致利润越来越低……

其实,中国很多民营企业都存在这样的现象。而且随着80后和90后员工成为企业的主要力量,人力管理面临着巨大的挑战,人力成本也随之像雪球一样越滚越大。

根据正略均策调研中心发布的《2012中国薪酬白皮书》显示,作为职场新生代,90后员工离职率达30.6%,高出平均水平5%。很多90后连试用期都过不了,甚至说走就走,他们超高的离职率往往让企业措手不及。甚至有些企业为了保证人力,多招一半的人,大大提高了招聘成本。不仅如此,频繁地更换员工,也会使企业正常的运营节奏被打乱,五行中造成更大的损失。这些损失中,既包括支付给新进人员的工资,保险等各项费用,又包括误工而引起的隐性损失。

高档四合扣整体而言,人才管理和用人的问题只会越来越难,不会越来越容易。要解决这个难题,老板,管理者和人事经理需要有共同的、正确的人才观,要学会正确的用人之道,使用正确的人才管理方法。

人和人是存在差异化的,每一个人的能力都有不同,即便是能力相当,由于人与人之间的性格差异,做事的态度与结果也大不同。人力成本居高不下,传统的管理思路与新员工之间的观念鸿沟越来越深,管人这道题越来越难做。企业需要新的管理机制,管理者需要新的管理理念,以便应对市场激烈竞争和员工的个性化需求。

管理一台机器是一件容易的事情。我们只要知道机器的结构,性能,认真阅读了使用说明书,基本上就可以操作这台机器,而人却非如此,我学过社会学,心里学等等,然而,这些都无法给我们每个人都认可的有关人的“说明书”。

2 .关键人才是企业的核心资源

作为一个企业来说,关键人才应该是能为企业带来较大的利润,或者说能推动企业变革的人,而且是非他莫属的人。关键人才一般是与企业融于一体的或者说是真诚员工,该类员工的流失会对企业造成较大损失。留住关键人才,也就显得尤为重要。

一个铜纽扣企业的发展,最核心的就是要留住公司的核心人才,企业为什么没有发展起来,就是关键人才不断流失。

我在曾经帮助过一家公司招聘人才,这家公司在百货行业排名第六,做得非常成功。它在长春的分店一直招不到人,有一天长春分店的董事长问我,能不能帮他招一下人。我就帮他们招了一次,共招了180人。通过OPP招聘系统筛选出100个,最后录用80个。

这是2010年的事情。两年后,我又碰到这家公司的董事长,他对我说,他们公司2011年销售额增长了1个亿。

如果你了解百货业的话,就知道百货业的业绩下滑是很厉害的,因为竞争太激烈。你会有很多陌生的对手,他们在哪你都不知道。

但是这家公司销售额提高了一个亿,利润还增长了两倍,这是非常了不起的。因为百货业的利润是非常低的。过去利润5%,现在可能3%,有的甚至只有1%了。1%的利润说明很容易现金流断裂。

这家公司为何能取得如此好的业绩呢?这位董事长说,我帮他招了80个人,其中有40个人当了干部,他相当于换掉一批管理层。当你的业绩不太好的时候,换一个人也许业绩立马改变。当然也有可能换一个人业绩会不好,换的人还不如原来那个。无论结果如何,都可以说明人才真的是非常关键。

金属铜纽扣企业人才问题已经是各国普遍的问题。就拿日本来说,近年来,日本的高龄化问题日益严峻,而2011年的“3•11地震”无疑又对日本人的人才市场造成了一次严重打击。

最近,日本政府终于意识到了海外人才的重要性,从2012年5月7日起施行一项新的优待制度,希望以此留住更多的外国人。

据《日本经济新闻》消息,2012年5月7日,日本法务省正式启动海外高级人才优待制度。这个制度的特点是给学历,职历、收入等评估标准分别制定积分,申请的外国人每达到一项标准就会获得相应的积分,当积分达到一定数值后则会被授予“高级人才”称号。

“高级人才”可以享受到工作,生活等各个方面的优待,比如可以举家搬迁日本,配偶可以获得就业帮助等,而最令人高兴的莫过于缩短拿到 “绿卡”的时间。原本需要在日本工作10年的人才现在只需5年就可以永远在日本居留。据分析,日本政府此举是为了吸引更多的海外知识,技能人才留在日本,以应对日益严峻的老龄化问题。

目前这项制度还只接受“学术研究”、“高度专门技术”、“经营管理干部”三个领域人才报名。

二、通过积分与股权的方式激活关键人才

一个企业的核心就是你的关键人才,一家公司如果关键人才不断流失的话,就很难做起来,因为关键人才流失之后就会变成你的竞争对手。我看到很多老板培养了大量自己的竞争对手,这些老板自己则变成“黄埔军校”的校长,这是很可怕的。

虽然现在招人很难,但是,你会发现国企招人很容易,很多人挤破脑袋都往里进,甚至拿钱往里进。国企的工资并没有民营企业的工资高,可是国企有保障,有安全感,这也是人的一种需求,因为人都需要安全感。

所以过去的方式是很难留住人的。在多年的管理咨询和研究中,我发现,很多公司的高管,当了高管就离开了,有的当了总监就离职了,这些关键人才一般有两种去向:

第一,自己当老板。当然,自己创业当老板肯定会想办法带走公司的技术,带走公司的客户,带走公司的管理系统,带走公司一些其他关键人才,出去创业,甚至产品降价销售,所以对公司的影响非常大,造成非常不好的影响。

第二,去竞争对手企业继续当关键人才,因为你竞争对手做得规模可能比你大,可能方向比你清晰,更有安全感。当然他去了竞争对手那里,能够做得更好或者是能够拿到更多的收益是有前提的,即带走公司的客户、技术,管理系统以及优秀人才,所以一个普通员工的离开不会对企业造成影响,但是关键人才的流失会对企业造成影响和打击。

那么,为什么很多公司的优秀人才会离开?据我观察,一般来说优秀人才离开有三个原因:

薪酬没有达到自己的预期;

没有晋升空间;

在公司看不到发展希望。

为了留住关键人才,很多企业不惜血本,给钱,给权,给股份,就是想把人才牢牢地拴住。然而这样做还是挡不了人才的流失。

无论什么激励手段,都是企业留住人才的一种手段,积分制管理与股份权以及分红结合,更能够保证公司的关键岗位的人员稳定性。

管理者的任务在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来组织的大厦。试想一下,哪个企业的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此,管理者在用人的时候,要把者眼点放在人才的长处上,弄清这些人才各自的长处,如何使用他们的长处。唐太宗说:“我用人总是用他的长处,避免用他的短处。”

积分制管理提倡建立合理的人才结构,是发挥每一个人才作用的关键。优秀管理者不仅要看到单个人的能力和作用,更重要的是组织一个结构合理的人才群体。积分制管理使人才充分发挥各方面的才能,将不同类型的人才进行合理的搭配,并把他们放在最合适的地方,取长补短,相互配合形成一个有机的整体,相互协作,通过这种合理的组织结构来弥补人才的不足,以求达到人才的最佳效能。

股权和分红虽然都是留住人才的手段,但是单纯的手段往往找不到合适的落脚点,积分制的引入保证了股权激励和分工政策有据可依,而根据积分进行股权激励和分红,有利于留住关键人才,因为只要员工在企业工作一天,他所有的积分都是永不清零的,他在企业待的时间越长,积分越多,用来争取股权和分红的资本也就厚实。这样,我们不但通过了引入积分制,让分红和股权更科学,同时也用这种方式毫不费力地把优秀人才留了下来。

下面我跟大家分享一个案例,就是扩张型公司通过积分与股权分散激励关键人才,快速占领市场的。一个企业要发展,一定要想办法留住最核心的人。你的公司只要发展,你的高管会看到两个字——希望。如果你的公司不发展,高管就会看不到希望,如果他在一个企业看不到希望了,他就不会努力了。所以今天只要你在运作公司,你就必须发展,发展有一个词叫扩张,我发现很多企业在括张,扩张太快倒闭了。有的企业不知道扩张的方法也倒闭了。凡是扩张倒闭的公司都有三个原因,第一个叫资金链断裂,第二个叫人才链断裂。第三个没有运营系统。

扩张是很有风险的,但风险也是可以规避的。我有一个学员,我跟他分享了积分与股权激励方式之后,他解决了一直困惑的资金和人才的问题,一年的时间开了20家分子公司,他用的就是积分与股权激励这套模式。

他有一个总公司和一个分公司,分公司经营非常好,分公司的老总和分公司的总监都非常优秀。他想快速拓展市场,希望从他的第一个分公司调人出去开拓一个新的分公司,但在这一过程中,遇到了种种难题。

我们把这个问题普遍化。为了表述方便,我们假设这家分公司叫A公司,A公司的总经理假设叫甲总。A公司的运作非常好,非常赚钱。为了快速的抢占地盘,就想再开一家公司,把A公司平行复制,在其他地方开一家B公司。B公司交给谁去管理呢?我们发现,甲总的手下有一个副手也非常厉害,非常具备市场经验,我们称他为乙总,他能够独当一面。如果派他去开B公司的话,一定会把公司开得非常好。这时遇到了什么问题呢?

企业管理中有两种能力,一种叫驱动力,另一种叫障碍力。一个老板一定要善于化障碍力为驱动力,但凡一件事如果你想做,你的员工都给你阻力,这个是就很难做起来。就像你今天推行绩效考核,很想把绩效考核做好。如果所有的员工都不想绩效考核,他们就给你设置了障碍力。结果你排除万难,做得非常好, 得到了员工的认可和支持,他们就有了驱动力。

当你把乙调去开B公司,这个时候会碰到障碍力:甲不太愿意。其实很多公司都存在这个问题,甲为什么不愿意,这个问题没有想明白,你的公司很难发展。其实原因会有很多种,换位思考一下,如果换了你,你愿意吗?成立B公司,甲不但没有好处,还把他手下的得力干将抽走,他当然不愿意。

  1. 引用积分制和股权激励,快速拓展市场

我的第一个建议,就是引用积分制管理制度和股权的方式,快速地去拓展市场。快速拓展市场不但要有公司战略,还需要有个人的利益和发展做保证,所以,必须要引入积分和股权激励的办法,建立分红仓,才能保证员工和中层干部在执行企业战略时不遗余力,保证企业的快速扩张和迅猛发展。公司的分红仓一共有三种,第一叫分红股,第二个叫期权股,第三个叫注册股。后面会分别提到。

假设你是乙,公司让你去开B公司,并直接送给你B公司的20%期权股,你肯定愿意。假设你是甲,B公司送给你10%的注册股,你也愿意。

进一步设想,乙也想专注册股,怎么办?开一家公司叫C公司,让丙来操盘运营,所以 丙有20%的期权股,B则有10%的注册股。同样的道理,丙就会培养丁,丁会培养成戌,这样的话,你会发现你的公司最终实现复制跟扩张。

大家应该明白一个道理,一个人之所以做一件事情,就是这件事情他有关系。在你的公司内部,一定要打造三个共同体。这三个共同体非常关键。

第一个要让员工跟公司成为利益的同体。为什么你操心员工不操心,你的高管不操心?就是因为你们不是利益共同体。当你们的利益一致时,他们就会跟你一起操心了。

第二个要建立命运共同体。就是员工的命运跟你的命运设计捆在一起的,跟企业的命运是绑在一起的。

第三个叫梦想共同体。就是员工的目标跟公司的目标是一样的。如果员工的目标跟公司的目标不一样的话,他就会做跟公司没有关系的事情’他的全部身心没有放在公司的话,就不可能在公司做好。当所有人的梦想跟公司的梦想一样的话,当所有人都往一个方向使劲的话,其威力是很强的。就像士兵过桥的时候不能齐步走一样,否则会把桥都震断了。

当你的公司,让员工跟公司形成利益共同体、命运共同体,梦想共同体的话,这家是司无敌的。

上面的做法就是让甲和乙成为利益共同体,命运共同体和梦想共同体。接下来在回到之前的问题。在股份期权股积分制的推动下,你发现人的期望值是不断提升的。甲一开始占10%的股份,他去年赚了5万,今年可能想赚7万,再过几年可能是15万,。为什么有的关键人才会离开?不是公司待遇不好,是其期望值不断的提高。所以公司要能够匹配关键人才的期望值是非常重要的。要给他足够的空间,让他匹配自己的期望值。就拿甲来说,他轻轻松松就赚了一个公司的10%,但他有没有可能自己去建一个公司,完全是有可能的。

前期的话,给别人的一般是分红股。分红股也叫管理奖金。比方说乙,他现在拥有的是B公司20%的期权股。接下来B还需要分红股,分红股市他在这个岗位做管理达到相应的指标以后拿到的一块利益。虽然他创办一个公司拿到了期权股,但是期权股是有条件的,达不到条件期权股是不能转为注册股的。这是非常关键的。

我们创办一个企业,首先要建立运营系统,如果不建立运营系统的话,企业很难管控,没法管控就会失控。我们经常听到一句话‘“道生一,一生二,二生三,三生万物”,这句话也可以用到企业管理上。“道生一”生的是产品,所以一个公司要做好,先要有好的产品。“一生二”生的是运营系统,你有好的产品只能开一家公司, 如果有好的运营系统就可以开两家公司。虽然有些公司没有好的运营系统也开了两家公司,而且这两家公司运营的都不错,当有一天第三家公司的时候,就会发现三家公司发展得都不怎么样,老板在哪家公司,哪家公司比较好。因为这样的公司都是靠人在运作,而不是靠系统在运营。“二生三”生的是人才,叫关键人才。“三生万物”,有了关键人才,就有了一切。

所以做企业,关键的是,第一个要孵化产品,第二个要孵化运营体系,第三个要孵化关键人才。接下来老板就不需要亲力亲为了,让关键人才去操纵一切。

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