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铜纽扣_金属钮扣_

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380#六星

批量大小与生产准备时间对生产效率之影响

一、不确定性

高产出制造系统应是稳定、有次序、按步就班、整合与和谐,因此必须要使系统的不稳定性与不确性降至最低。系统的不确定往往使管理人员疲于奔命,成本上升。因此一个好的制造系统应是防止系统不确定性,而非处理不确定性所产生的问题。

建立铜纽扣作业标准有助于增加系统的稳定性,高产出制造系统对于以下生产管理相关的作业,订下严格的标准:

1.金属钮扣品质量。

2.鸡眼交货时程。

3.手缝扣交货数量。

4.制造时间与制程规范。

5.机器故障率。

6.生产准备时间。

7.生产方法与零组件的精密度。

8.产品包装。

 

严格的标准与确实执行,是降低不确定性的不二法门。一般而言,标准只是一种期望达成的目标,因此标准的建立,有必要先获得员工的共识,而后进一步建立大家对于达成目标的纪律,这里所谓的纪律,乃指一种对于低于标准的不妥协心态。降低不确定性,首先要发觉造成不确定性的事件,而后选定目标事件,进行降低不确定性的程序

 

二、平衡

高产出制造管理非常重视生产系统的平衡,因为生产效率唯有在平衡的状态下,方能达到最高点。传统上,经常利用半成品存货(WIP )来制造假性平衡,然而这样的做法,并无益于生产力的提高。例如某生产系统每天可产出1000单位,但其中某一工作站却可制造2000单位的零组件。在此状况下,工作站或制造大量的零组件存货,或采一天作业一天休息,因此系统的不平衡只会造成生产成本的增加。以下介绍在高产出制造理念下致力于生产平衡的重要观念与方法:

  1. 焦点小工厂(focused factories)

焦点小工厂乃强调将类似作业性质的产品,集中于一处生产。因该产品群之作业极为相似,所以焦点小工厂不但较易达成平衡,同时也兼具效率。我们可以采用群组技术的方法,来寻找类似作业的产品群,并建立焦点小工厂。

  1. 连续流动生产

生产系统的平衡必须表现在生产在线产品之连续流动以及一致性的加工顺序,致力于生产平稳方式,有时也必须借助少量的半成品存货来缓冲工作站间的供需平衡。如果各工作站的加工顺序无法达成一致性,则也必须借助半成品存量来缓冲平衡。

  1. 标准化

为达成生产系统的平衡,所有的作业都必须建立标准作业程序以及标准作业时间,作业无法标准化将是系统平衡的致命伤。以下举出丰田汽车公司建立作业标准化的步骤:

(1) 先决定生产系统的产出率(cycle time),由此可估算平均每站作业时间的上限。

(2) 计算每个工作元素(work element)的时间。

(3) 将工作元素依流程分配给各工作站,组成该工作站的作业内容,但其作业时间不得超过产出率上限。

(4) 决定各工作站半成品存量的标准数量。由前述可知半成品存量纯为平衡系统考虑而设订,如系统采批量生产,则可减少准备时间来减低半成品数量。

(5) 将标准作业的各项规定文书化,并严格执行。

  1. 克服瓶颈产能

如果生产系统中某一设备的产能造成瓶颈,则势必影响平衡,因此必须考虑建立适量的半成品存量于瓶颈设备前,以保证瓶颈设备有较高的使用率。最适的半成品数量可以利用模拟方法获得,不过我们仍需比较半成品存货成本与扩增产能的成本。如前者较高,则应力求非瓶颈设备间的作业平衡与提升瓶颈设备的效率,以降低半成品的数量。

虽然半成品存货有助于达成生产平衡,但半成品存货的需求也显示生产系统本身不平衡的事实。因此为达成真正的系统平衡,我们应首先深入了解现有系统之半成品存货的数量,而后致力于以下分析工作:

(1) 是否已采取必要的降低准备时间的手段?

(2) 是否可以进一步减少生产批量的规模?

(3) 是否可以减少纟统的不确定性?

(4) 是否在生产系统中有效的建立各种焦点小工厂?

(5) 生产在线的产品是否连续流动?加工顺序是否一致?

(6) 是否已建立标准化作业程序与作业时间?

(7) 是否致力于消除瓶颈设备的限制?

 

以上的分析与改善工作是无止境的,虽然生产系统平衡的理想不易达成,但不断的改善与追求平衡,则是高产出制造管理的目标。

 

三、钮扣生产与存货控制

生产与存货控制是制造业花费心力最多的一环,但也是成就最少的一环。如何使用正确的生产与存货控制方法,经常困扰厂商;原因之一是市面上流行太多的术语:拉的系统(pull system),推的系统(push system),广告牌制度(kanban system),及时系统(JIT),零库存(zero inventory),无库存生产(stockless production),豊田生产系统(Toyota      production system),物料需求计划(MRP),制造资源规划(MRPⅡ),最佳生产技术(OPT)。这些流行的制度,在不同的企业实施的方式也大不相同,因此也造成选择上的困难。

 

在高产出制造管理环境下,生产与存货控制具有以下特色:

(1) 产销合一的运作,使计划的稳定性大幅增加,因此在产能均匀荷负的状态下,进行平稳化生产,这使得生产与存货控制工作简化许多。

(2) 因产品发展讲求零组件的标准化与模块化,这使得零件数目大幅减少,并降低制程的复杂度,使得生产与存货控制工作较易进行。

(3) 因缩短生产前置时间与采小批量生产,这使得修改主日程计划的需求大幅降低,此举有助于稳定生产计划。另外生产系统的稳定与平衡(certainty & balance),也使计划与控制工作较单纯化。

在高产出制造管理环境下,规划生产与存货控制需特别重视以下三要项:

  1. 以直接与透明的方式建立生产与存货控制系统

生产与存货控制系统应有明确且易于了解的作业步骤,包括生产何种产品,多少数量,明确的生产计划,以及衍生出来的物料需求计划,产能需求计划,生产与供应的详细排程。直接与透明的好处在于易于沟通与控制。

  1. 完整的高档四合扣制造计划与控制系统

高产出制造管理的制造计划与控制系统(如图10)包括三个部份,第一个部份是整个系统的前导(Front End),它设订生产的方向与目标,其中包括依据企业经营计划而来的生产计划,以及更详细的依产品别而产生的主生产排程(MPS)。前导部份计划的产生,必须与公司其它相关部门有充分的配合,以确保其可行性。第二个部份则是系统的主体(Engine),主要的内容是物料需求计划与产能的细部规划,目的是要使前导部份的计划得以执行、第三个部份则是系统的后部(Back End),它扮演执行与控制制造计划与控制系统的各项计划,因此详细的工作排程与采购行动是重点。

丰田式生产系统尤其强调生产平稳化,因此其主生产排程以能满足生产计划的平均生产速率来描述,物料需求部份则以现场广告牌来传递需求信息。由于丰田生产理念适合于少样多量的生产型态,因此与以MRP为核心的制造计划控制系统可以相辅相乘。事实上,一旦高产出制造的各项要求都能达成之际,以上制造计划与控制系统也将以平稳化,连续流动,以及极小的生产批量与WIP方式进行生产 。

  1. 不断的改进制造计划与控制系统

改进措施包括:

(1) 不断的缩短主生产排程的时间单位大小(time buckets)。

(2) 作业排程之焦点单位(focused departments)为对象,取代传统以机器为排程对象。

(3) 重视及时供应管理,建立物料追踪与控制的信息系统。

图10 制造计划与控制系统

四、纽扣库存管理

最近几年生产管理界流行的新观念认为〞库存是邪恶的〞。人们认为库存不但增加成本,同时也掩饰了许多生产在线的缺失。但是库存难道没有正面的贡献吗?我们知道成品库存有助于提升顾客服务水平,半成品库存有助于提升生产效率,采购较多的原料,有助于获得较大的折扣;这些都是传统生产制度采用库存的原因。但是也因为这些原因,才造成许多企业累积大量库存的借口。

高产出制造管理的理念认为,降低库存必须由造成库存的原因着手。例如造成成品库存的原因是顾客服务,则我们可以减少生产的前置时间,来提升顾客服务水平。造成半成品库存的原因是生产效率则我们可以减少生产准备时间来提升生产效率。造成原料库存过多的原因是采购折扣,则我们可以加强供货商管理,集中于少数供货商,以获得较大的采购折扣。

如果库存是生产绩效不彰的结果,那么前述的高产出制造管理关键成功要素,将具有降低库存的效果,例如:

1. 生产与营销的密切合作,将使传统以库存缓冲产销不平衡的需求消失。

2. 良好的产品开发,不但减少设计变更的问题,同时标准化的零组件,也可减少库存。

3. 生产前置时间与生产批量的减少,对于降低库存有很大的效果。

4. 减少不确定因素与致力生产平衡,使得传统以库存来缓冲工作站的手段,不再具有意义。

5. 良好的生产与存货控制,有助于建立明确的物料需求计划,使得安全库存的需求大幅降低。

 

传统降低库存的方法,往往犯了治标不治本的毛病。如果仅用强制的手段降低库存,则库存成本势必转嫁至它处,对生产绩效丝毫没有贡献。图11显示降低库存必须付出降低服务质量的代价,而提升服务质量,恐将又走回增加库存的老路,如此翻来覆去,永无改善之日。另一种降低库存常犯的毛病,就是将库存移转到其它地方,例如中心工厂将库存移转到卫星工厂,仓库将库存移转到生产线,工厂将库存移转给经销商。这种减少一处库存,而使另一处库存增加,使得传统生产系统,对于降低库存几乎束手无策。

以管理的手段来降低库存,也经常为企业界所采用。例如高层主管下达降低库存的政策,往往库存水平也会配合政策而下降,然而生产系统由别处为此付出更多的代价,包括生产效率降低,服务质量恶化,更多的物料追踪与控制人员,更多的赶工人员。更令人丧气的是,当降低库存不再是企业的重要政策时,库存水平又立刻恢复到以前的水平。

高产出制造管理则强调采取治本的方法。首先了解目前的库存水平以及库存产生的地方,而后就企业经营现况,考虑各项限制(例如需求的季节变动,物料来源的稳定,瓶颈产能),决定合理的库存水平。接下来的步骤包括:建立降低库存的工作团队,建立降低库存的阶段性目标,比较目标与现况的差距,并发觉造成差距的原因,衡量高产出制造管理的关键成功因素,是否正确的被执行,其与库存水平的关联,拟订降低库存的方案,并做成本分析,以确定合理的经济效益,选择可行的方案,将其纳入整体降低库存的计划,并加以执行,确保新的库存水平能在新的生产系统中正常运作。



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